「唔好下下都講錢，講錢失感情！」如果你老闆在年底調整工資的時候這樣對你說，你會高興嗎？
「打工怎能不講錢？難道要員工白做？」我打過工，明白打工一族的心態。所以，我做生意首重處理好公司的報酬制度。報酬制度處理得不好，其他地方做得再好也沒有用，因為生意靠人去做；對一般人來說，做就是為了換取報酬；報酬不合理，一定做得不起勁。
報酬的最主要部分，就是錢。有些管理理論，教人用非金錢上的回報去吸引員工。譬如工作的滿足感與成功感、同事間的良好合作關係、上司對下屬的關懷等。但這些都不能取代金錢上的報酬。錢的問題不優先處理好，其他問題處理得再好也沒有用。
相反，如果錢方面的報酬做得好，其他地方做得不好，員工都可以睇錢份上遷就一下。現實是要搞好非金錢上的報酬遠比付錢難度高；幹嗎要捨易取難？
但世上總有一些老闆，以為有辦法不用花錢也可以叫員工努力。其實員工一樣會計數，老闆願付多少，自己就交多少功課。
我打工的時候，只是在第一年才癡情枉種，以為先主動付出，就可以贏取老闆賞識，第二年就會加多一點工資。誰知道大部分公司都只是按人力市場的供求情況來制定工資的。你任是怎樣努力，公司也只會在市場平均工資之上加多一點點。如果能加多過市值工資兩、三成，老闆已覺得是額外恩賜了。所以，當我發覺老闆不可能給我突出報酬的時候，我也放棄在工作上有突出表現，做得好過一般表現兩、三成就到此為止。
到我自己出來做生意的時候，我第一個想法，就是要設法讓員工把收藏的力量也放出來；那公司的員工即使不是一流的人才，在競爭能力上也不至比別人差。因為別的公司雖然人才較多，但他們只願意量酬而為，不會出盡全力。我只要不為員工的報酬設上限，他們一定會盡情發揮。等如打麻雀，如果最多食兩番，一定沒有人做大牌；但如果打無限番，那就十三么都有人做。因此，制訂報酬制度時，一定要有吸引員工食大牌的機制。
初做生意的時候，資金不足，無力為員工提供較高的基本工資；我只能承諾在公司有盈利的時候，才給予額外的分紅，多賺多分。當員工的報酬可以與公司的盈利掛鈎的時候，他們自會盡量在自己的崗位上做好工作，希望藉此令公司賺多一些錢，自己也可以多分一些。
這個道理不難明白，只是大部分老闆都不願意與員工分享成果，他們忘記了這成果是員工也有份一起創造的。我做生意的經驗證明，即使拿三分之一的盈利與員工共享，也不至影響股東的投資回報。我經營的生意，不時都有人表示想入股。可見分多一點給員工，不一定損害股東的利益。
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