長期以來，我的主要工作都是帶領營銷隊伍。在如何物色小分隊的主管問題上，我一直主張用最簡單的方法，就是那個有數(業績好)，就升那個。我這個主張，多年來一直受到學院派的意見衝擊，指我的做法會令公司失去了一個優秀的營銷人員，卻多了一個差勁的主管。
即使不是學院裡出身的人，也會受這套意見影響，因為這套意見表面上的確很有道理。營銷工作與做管理的工作在性質上，的確存在著很大的差異，適宜做前者的人，並不一定適宜做後者。一旦把這樣的人升做主管，有可能令公司失去了一個有數的營銷人員，卻多了一個管理不善的主管。
我們公司的高層管理人員中，相信這套道理的人，也大有人在。我甚少與他們在道理上展開爭辯，我相信事實會教訓他們，他們遲早得加入我的門派，否則只會自討苦吃，甚至被市場淘汰出局。現實是，不管那套主張在理論上佔上風，我的那套仍是營銷隊伍升主管時最常用的方法。
營銷隊伍的工作在於促成交易，而營銷隊伍主管的工作，其中最重要的工作，亦在於協助下屬促成交易。如果一個主管，在未升職前曾是一個有數的營銷人員，我才有信心他多少懂點促成交易的技巧，當下屬在遇到困難的時候，就可以把球交給他，讓他發揮射手的角色，把球送入龍門。
其實，不單是我對營銷主管有這種期望，他的下屬也有。如果下屬發覺，每次他把球交給主管，主管都接不住，或把球射失，下屬必然會對這樣的主管失去信心。當下屬對這個主管失去信心時，任憑這個主管有多大的「管理」能力，他都無法發揮出來。
因此，我在物色營銷主管時，會先看他的營銷能力，而不是他的管理能力。況且，要知道一個有沒有營銷能力比較簡單，看他有沒有數就可以了。但要看一個未做過管理的人有沒有管理能力就不那麼容易了；考他的懂不懂管理理論沒意思，懂理論的不一定懂管理；我自己就沒有把握，可以在一個人未在管理崗位上有所表現前，就確認他有管理能力。我也不太相信其他人在這方面會別具慧眼，所以當我的下屬不肯升一個有數的人做主管，反而去升一個他認為有管理能力的人時，我都無法抑遏心中的懷疑，內裡是否有任人唯親的成分？
我會這樣想，其他營銷人員也會這樣想，結果這個新升的主管就很難服眾。非眾望所歸的主管，在開始的時候就失敗了一半，以後很難有運行。我明白，作為一個營銷主管，單是有促成交易的能力並不夠，但其他的管理技巧，他上位後可以慢慢學，唯有促成交易的技巧，先天的成分很高，要學也進度甚慢。此之所以，是否有數就成了升營業主管時的主要考慮。不處理好這個主要矛盾，其他矛盾就不易解決。
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